城发集团坚持党管干部、党管人才，深入实施人才强企战略，打造高水平人才培养体系，建立良好的选人用人机制，充分发挥人才资源的引领和支撑作用，推动企业高质量发展，并取得积极效果。

（一）人才存量分析

 学历结构：全日制硕士研究生4人，本科学历86人，大专学历81人，大专以下学历30人，共计201人。

 职称结构：水平类高级职称2人、中级职称23人、初级职称43人；执业类注册会计师1人、注册税务师2人、一级造价师1人、一级注册消防工程师2人、一级建造师8人、二级建造师15人、二级人力资源管理师2人。

 年龄结构：30岁以下员工占比27%，30-40岁员工占比46%，40-50岁员工占比16%，50岁以上员工占比11%。集团中坚力量充足，可供成长与培养的年轻力量也相对充足，员工年龄层分布合理。

（二）员工能进能出

 打开“进入”通道。对外加大高层次人才引入力度，推行职业经理人制度，提高公开招聘人才标准，新鲜血液的引入壮大了集团人才队伍，快速有效充盈了集团人力资本；对内推行岗位竞聘制，2020年以来共实行2次子公司经理岗位竞聘，让集团内部优秀的年轻骨干员工进入核心管理岗位，为员工搭建良好的职业晋升平台，充分调动了员工的工作积极性。

 打开“退出”通道。打破原有的“只进不出”守旧状态，充分引入市场竞争机制，营造“能进能出”的管理氛围。集团于2020年实施绩效考核改革，建立健全员工绩效考核机制，并制定了薪酬管理制度、绩效考核制度、试用期考核制度、末位淘汰管理办法等相关绩效考核配套制度，规范员工日常绩效考核和聘任期内业绩考核，把考核结果充分应用到薪酬调整、职位升迁等方面，并依据考核结果实行内部末位淘汰。

（三）干部能上能下

“能上”就是选贤任能，使能者得其位、尽其才；“能下”就是新陈代谢，优进劣退，用淘汰机制增加企业活力。集团与所有中层领导干部签订目标责任书，对各子公司明确下达年度经济指标，坚持以业绩、能力和贡献为导向，做到德才兼备、注重实际、群众公认，实行领导干部考核常态化，形成一套科学规范、运作有序的干部评价考核机制，做到“上”之有凭，“下”之有据，充分激发各级管理人员的岗位竞争意识和职业风险意识。

（四）薪酬能增能减

 收入“能增能减”是充分调动员工积极性、主动性和激发创造性的动力所在。2020年集团实行薪酬改革并强化绩效考核结果在薪酬上的应用，将员工收入与集团效益挂钩、与岗位业绩挂钩，打破“大锅饭”实现差异化，让优秀的员工有更好的发展晋升空间和回报，让绩效不良的员工薪酬有相应的降幅。

（五）激励形式多样

 采取精神激励、环境激励、发展空间激励等多种激励方式，进一步创造良好的工作环境和生活环境，完善职工福利保障体系，加强人文关怀，注重感情留人，以弥补工资增长有限的问题。

 一是启动“内部讲师计划”，充分挖掘公司内部人才资源，培育内部讲师团队，积极开展培训授课，推动公司内部知识的沉淀、转化、传播和分享，带动整个集团共同学习与成长。

 二是开展专业技术职称聘用，建立专业技术人才储备库，鼓励员工创造性的运用专业理论知识解决工作中的关键性、复杂性技术问题，在工作实践中提出独特的、开创性的见解。

 三是设立“金点子”信箱，搭建人才建言献策平台。制定“金点子”创新和合理化建议奖励制度，鼓励员工积极向集团建言献策，提出的有效建议被集团党委采纳了的，可薪级晋升或破格提拔。

 集团统筹推进各类人才的引进、培养、考核、激励、晋升、流动等工作，构建与高质量发展形势相适的人才战略体系，加速造就一支规模庞大、素质优良、门类齐全、结构合理的人才队伍，为公司高质量发展提供强有力的人才支撑和智力支持。

2022年6月